365bet真人网娱乐|人力流程管理中的常见错误及对策

2020-01-11 17:51:54

[摘要] 很多hr认为,人力资源管理中的流程不像业务那么复杂,所以人力的流程不用重视。一起来看看在人力流程管理中hr们经常会犯哪些错误和相应的解决之道。在这项工作中,人力资源部需要和各部门负责人、分管高管或ceo进行充分沟通,确定公司内的岗位和编制。一般岗位审批至用人部门和人力资源部,管理层的审批至高管或ceo。但即使要对人力资源进行管控,对于计划外的用人需求,也不应该采用在录用时增加审批层级来解决“计划外

365bet真人网娱乐|人力流程管理中的常见错误及对策

365bet真人网娱乐,很多hr认为,人力资源管理中的流程不像业务那么复杂,所以人力的流程不用重视。其实,如果人力资源管理的流程设计不合理,不完善,会造成管理混乱、效率低下等问题。一起来看看在人力流程管理中hr们经常会犯哪些错误和相应的解决之道。

案例一:

d公司员工规模近千人,每月招聘需求少则几十,多则上百,但每个岗位不论离补还是新增,编制内还是编制外,都需要层层审批直到ceo,并且要求纸版签批。

实际上,大量的招聘岗位只是基层岗位的离补,甄选面试环节也只到部门负责人,分管高管和ceo并不清楚候选人的情况,面对录用审批也就无从判断,而各个部门的招聘录用都要审批,也占用了高管们不少时间。另一方面,高管们因为工作繁忙,经常出现审批不及时的情况,也耽误部门用人。而候选人一直等待迟迟发不了的offer,也会对公司的录用意向产生疑问,甚至因收不到offer选择其他企业。最终形成了用人部门、高管和候选人三方都不满意的结局。

d公司录用流程繁琐其实事出有因。d公司创业之初,规模小,公司没有正式的招聘和录用审批流程。部门提报招聘需求,人力资源部负责招聘,候选人面试合格即入职,结果导致各部门随意扩张,人员规模迅速膨胀,人力成本激增。后来d公司对招聘进行管控,要求所有岗位必须有录用审批流程,并且都要审批到ceo,这个规定也就一直这样执行下来了。

分析:从大多数企业的人力资源管理发展历程来看,一个公司的人力资源管理,一般都会经历不作为、作为和“无为”的阶段。第一个阶段是企业初创期,规模小,人员少,组织架构简单,所以很多人力工作都是“无序”的,很多时候不需要严格的流程管理也基本能满足需要。到了第二阶段,企业到了发展期,随着人员规模的扩大,组织架构和管理层级也更加复杂,这个阶段,如果不建立和完善制度和流程,很多工作将非常混乱,无从开展。

d公司已经从第一阶段成长到了第二阶段,人力资源管理工作加强流程也无可厚非,但该公司人力资源部显然从一个极端走向了另一个极端。

如果公司已经处于稳定成熟的发展时期,一般来说,招聘基本都是“计划内”的。hr每年年底应结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中,人力资源部需要和各部门负责人、分管高管或ceo进行充分沟通,确定公司内的岗位和编制。编制内的招聘,包括岗位离补、替换和新增(新增岗位和扩大人数)都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后,年度招聘计划也就确定了下来,hr就可以根据“计划”,按部就班,有条不紊的进行招聘了。既然是“计划内”的招聘,招聘需求已经在年初确定了,录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部,管理层的审批至高管或ceo。

当然,即使在年中,当公司业务有变化需要用人时,也免不了需要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控,对于计划外的用人需求,也不应该采用在录用时增加审批层级来解决“计划外招聘”问题。如果公司高管和ceo对计划外招聘需求本身有异议,在录用的时候才驳回招聘需求,那之前的招聘面试就变成了无用功;即使对招聘需求本身没有异议,也可能出现上述案例中的各种问题。那么,应该怎么做呢?

首先,部门有“计划外”用人需求时,人力资源部应了解并基本判断需求的合理性,必要时会同部门,分管高管或ceo沟通人员需求和招聘要求,并通过审批流程,将招聘需求正式确定下来,这样就将“计划外”招聘转化为了“计划内”招聘,后续录用流程参照“计划内”审批就可以了。

从这个案例可以看出,流程不是越长、越“面面俱到”越好,人力资源管理的流程也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高,人力资源的流程也要随之优化。流程的优化,首先要将问题分类,不同类型的问题,对应的流程也不同。

有些公司处于业务初创期或快速发展期,比如it互联网行业的一些处于创业期的中小型公司,业务变动很大,应该如何制定流程呢?其实,即使业务变化很快,仍然应该有目标管理的思想,有制定计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期,制定月度招聘计划。每个月底,都进行一次部门岗位和人员的盘点,如果部门有扩大编制、新增岗位的情况,也仍然要有沟通和招聘需求的审批流程,保证公司规模在可控的范围内有序发展。

关于“计划内”招聘的录用审批,审批的各个环节,包括谁来审批,审批什么等等,都是根据公司实际情况决定的。对于中等以上规模的公司,一项工作中涉及的几个部门先后对自身负责的部分进行审批,便于划分各自责任归属。如果公司规模很小,只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理,严格执行,那么也可以省去录用审批流程以提高效率。需要注意的是,候选人入职前,人力资源部应做好入职信息分享,让用人部门、高管、行政等相关人员知悉,便于提前准备。

案例二:

l公司要拓展某项全国性业务,公司要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂,对销售人员的综合素质要求较高,人力资源部与业务部门沟通后,决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。候选人的来源有内外两种渠道,外部招聘为主,内部选拔(从已有业务销售人员中选拔)为辅。

招聘流程为:首先由hr筛选简历并进行初试,然后由用人部门复试。通过复试的候选人达到一定数量后,由人力资源部组织候选人到集团总部进行培训通关,此环节一共3天。第一天上午是公司、业务的简单介绍,下午至晚上的时间进行业务问答(第一轮通关),即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组,向候选人提1-3个问题,根据候选人回答情况进行筛选。第一轮通过的候选人,可以参加第二天的培训,主要培训业务常用的基础知识,培训结束后,进行笔试(第二轮通关),笔试通过的人选,进行第三天的培训。第三天的培训,主要讲解产品及解决方案,培训结束后,进行案例分析,即给候选人一个案例情景,要求候选人根据案例中的情景,撰写方案(第三轮通关)。三轮通关都通过的候选人,参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。

全部培训通过后,公司对三轮通关均合格的候选人进行宴请,宴请也是甄选环节之一。宴请中,评委根据候选人在宴席中的表现进行筛选,最后留下的人选才是最终的录用人选。

在如此严苛的甄选下,通过的候选人寥寥无几。参加培训通关约100人,但第一轮通关后,只剩下30余人,最终录用的只有8人,通关的淘汰率高达90%。人力资源部和业务部门,辛辛苦苦半年,结果却如此惨淡。不仅如此,组织候选人来总部培训通关,耗费了大量的用餐、路费、住宿等费用。岗位需求依旧难以满足,业务拓展无法正常进行。

分析:这个案例中,导致招聘需求无法完成的原因很多,其中最主要的就是培训通关环节设置不合理。

1、从招聘到通关培训,时间过长,不少面试通过的候选人不愿意等待,此环节上就有不少候选人流失。

2、培训的第一天下午就进行业务问题问答,仅仅半天的时间,候选人对公司、业务还不熟悉,很难回答好专业问题。这样就将不少业务能力较强或有业务潜力的候选人筛下去了,淘汰率过高。

3、某一轮的分数低,即丧失了后续培训通关的资格,筛选过于严格。

在后续的招聘上,人力资源部曾试图去掉培训通关,或将培训通关放在试用期,结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决,理由是要严格用人。人力资源部只能在流程上进行优化,流程优化后的结果还是不错的。

1、人力资源部联系专业的测评机构,在培训通关前引入了测评,包括能力测评(主要用于“劣汰”)和胜任力测评(主要用于选出匹配度较高的候选人)。由于测评不受地域限制,能更好的筛选出比较合适的候选人,为公司减少住宿、组织等成本。

2、缩短了前期面试和培训通关之间的等待时间,由之前半年的周期改为一个月,减少了等待的流失率。

3、将原先第一轮的问答通关改为放在第三轮,将原先第二轮和第三轮通关合并,整个通关变成培训-笔试-问答面试的流程,给候选人较充足的时间学习准备,有助于真实水平的发挥。此外,对问答面试设置了统一的打分标准,避免评价过于主观。

4、对三轮通关赋予权重,培训通关的所有候选人均参加三轮的培训,最后由人力资源部根据各轮通关的成绩和权重算出总成绩,确定留用人员。

由于之前的筛选过于严格,淘汰掉了不少综合素质和过往经验还不错的候选人,市场上合适的人选已经不多。但最终,通过扩大招聘渠道和优化甄选流程,人力资源部和业务部门用4个月的努力完成了80%的人员的配置,较好的完成了招聘任务。

流程的优化,一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。取消指去掉无附加价值的工作流程、操作或动作;如果不能取消,则考虑是否能与其它流程、操作合并;重排指根据需要对工作的顺序进行重新科学排列;简化指将工作流程、操作和动作的简化。在这个案例中,l公司及时发现问题,较好的对培训通关流程进行了优化,最终取得了不错的结果。

案例三:

y集团公司在全国设有多个分公司和办事处,人力资源工作分为集团总部和下设机构(分公司、办事处、事业部等)两级管理。集团总部的人力资源中心负责整个集团人力资源的规划及编制管理,集团招聘需求管理及总部人才招聘,总部培训管理,整个集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保、公积金等的统筹管理。各个分公司设置综合助理,负责分公司一般岗位的招聘、员工关系手续办理等人力资源事务及行政事务。

总部人力资源中心发现,分公司的综合助理非常“不给力”。比如分公司的销售人员已经离职一段时间,综合助理忘记审批离职流程,也未及时将离职信息提交上来,耽误了总部做离职减员,给公司带来损失;分公司新招聘的人员已经入职,可入职审批还未结束甚至还未发起,总部与分公司在新员工入职时间、甚至薪资上产生诸多争议;分公司领导已经口头同意员工转正,但综合助理忘记提醒员工发起转正申请,导致转正审批滞后,且未将转正信息告知总部。总部在核算工资时依然按照试用期薪资发放,造成员工对公司很不满等等。

总部人力资源中心与分公司综合助理多次沟通,却收效甚微,刚沟通后情况会有些好转,但不久之后问题依然存在。总部对分公司的“管理”似乎有些失效,很多事情需要靠总部员工关系的hr多次沟通催促,无端浪费很多时间,工作却依然错误不断。

分析:这个案例具有比较典型的意义,对于有众多分公司的集团公司,总部人力资源中心如何处理好总部与分公司的关系,既给予分公司人力充分的权力,便于其开展业务,又统筹管控好分公司人力工作,保证总部人力政策的实施是一个大的命题。

只看这个案例,虽然y集团各项人力工作有制度流程,但明显执行的有问题。究其原因,其制度流程中没有规定时间结点,加之综合助理自身不够认真负责,很多信息传递不及时,影响员工关系工作正常进展。

hr在进行制度流程设计时,一定要规定时间结点,并要清楚的表述出来。制度流程发布后,要对相关人员进行培训,保证执行者理解透彻。此外,针对执行者不按制度流程办事,或工作不认真负责等问题,可以用绩效考核来解决。对重要工作、重要结点有绩效考核,明确规定出奖惩措施。一旦未按流程和规定的时间结点操作,要按照绩效制度进行惩罚,这些才能营造按制度流程办事,重视制度流程的氛围。尤其是对外地分公司、事业部、办事处等的管理,依靠制度、流程管理,而非“人治”,虽然前期制定过程复杂一些,推行制度时也可能遇到不少阻力,但一旦形成制度文化,类似工作失误频发、相关部门推诿扯皮等情况会就会得到很大改善,整个人力资源工作也将非常顺畅。

做好人力资源流程管理并不容易。制定流程时,不仅要满足人力业务的需要,尽可能的做到简明高效,还要注意规定时间结点。推行时,要对相关人员进行培训,重要工作搭配绩效考核管理。此外,流程制定后并非一成不变的,执行一段时间后,如发现不合理的地方,应进行优化,满足企业人力资源管理发展的要求。

作者:千载悠悠

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